随着全国新增确诊和新增疑似都呈现下降趋势，目前，新冠肺炎逐步由高峰期转向控制期，有序复工和疫情控制
是当下的关注焦点。疫情的冲击，对经济的影响也将会持续下去，甚至将成为经济结构变革的催化剂。
面临这样的危机，润滑油经销商该如何重振旗鼓，怎么做才能够继续高歌猛进？
昆联&欧石给您小建议：把公司做小，做轻，才能抵抗风险
贪大求全是中国润滑油经销商全体最普遍的现象，原因就在于寻找各种机会，能做就做，哪个品牌能赚钱就做哪
个，东边不亮西边亮。殊不知，随着市场竞争加剧，成长空间与先发优势耗尽，企业就会开始走下坡路，这是目
前众多润滑油经销商面临的困境。在当前的市场环境里，润滑油经销商要学会把企业做小、做精，并在自己优势
的渠道和产品上才能更长久的占有核心竞争力。
“聚焦”这个词，最近比较热，很多人都认可，可是当聚焦这个词被带入到润滑油经销商实际操作中，做到的确实
不多。一个多年的润滑油经销商朋友，经营的品牌比较小，去年有个大品牌业务员去了好几次，给出的代理条件
也相当优惠，他想做大品牌。
当时给的建议是：放开这个品牌在当地的前因后果不说，单就这个润滑油经销商本身实际情况而言，因为渠道和
操作经验，销售团队等因素都不是很符合。要么配备好专业的团队，但是这样势必增加了成本，所以还是集中精
力比较好。品项不是扩张而是收缩。最终的结果是，品项变少了，销量和利润却增加了。而同时，润滑油经销商
的精力也减小了很多，可以专注的在某一个产品领域。但是润滑油经销商好友最终没有禁得住某大品牌的诱惑，
最终结果做得没有之前那么好。
我们对直观简单的判定润滑油经销商的的资质，最简单的就是看规模，所以，润滑油经销商对外来说，看公司行
与不行，首先要看公司规模大与不大。真正能够重视销售团队的管理，销售人才的润滑油经销商企业并不多，很
多润滑油经销商宁愿花几百万盖一个库房，也不愿意引进一些先进的管理工具和思路。在传统思路里的润滑油经
销商不在少数，规模不小，管理很粗放。
无论对于哪一类型的企业来说，优秀人才的培养和使用确实应该是一个重大的课题。对于润滑油经销商这个群体
而言，由于自身企业属性和规模所致，往往那个对于销售团队和销售人才的正规化的管理，培养，晋升等一系列
问题不容易被重视。有些润滑油经销商宁愿自己再换一辆高档点的车，也不愿意请一个职业经理人或者给员工创
造一次正规培训的机会。其实，优秀的人才，才是团队的魂。
小的规模想要胜出，就必须在效率上高于比你大的竞争对手，不然你就会被淘汰，比如你在服务上做的比大竞争
对手好一点，配送速度上比竞争对手快一点，掌握的信息的反击的速度再比竞争对手快一点，只有这样，你的小
公司才能生存的更好。
当今的润滑油行业经商领域，并不是前几年的卖方市场，产能严重过剩，润滑油经销商和消费者现在其实并不缺
产品选择，同质化的产品现在终端商手里一把一把的，再高明的营销套路和手法对于现在的终端商来说已经算是
烂遍街。现在已经走出一个产品打天下的时代。所以，汽配经销商在下游客户的核心竞争力是什么——服务。实
际上，也就是说，润滑油经销商不是通过产品，而是要通过服务建立起和终端商的粘性，才能更牢固！
大家都知道，采购成本越低则回报率就会越高，而润滑油行业竞争激烈，价格也相对透明，而降低采购成本一般
需要信息非常灵通，外区润滑油经销商抛货，合作拼单降低成本，时刻注意这几种操作来降低采购成本。
另外注意一线品牌和二三线品牌之间的搭配，一线牌子起到的是带动门店拓展和分担成本的作用，赚钱还是要靠
二三线品牌，可以选择一些志同道合的润滑油经销商来共同运作一些二线、三线产品，这些产品往往市场还没有
全部打开，厂家给的支持和利润空间比较大，如果能有足够实力，联合到足够多的同行，还可以直接和厂家来谈
合作的事情。
有些润滑油产品，毛利低，销量大，想赚多点钱往往要靠跑量，而销量上升同时，各种费用也会水涨船高，稍不
注意费用和开销就会吃掉大部分利润，有时候甚至会出现越忙越亏钱的现象，这个时候就是要注意降低费用开销
了，通常能降低的费用开支主要就是人工和物流这两个方面，人工上要充分调动所有员工的积极性，解雇掉冗员
和拖沓怠工的员工，合理排班，将人工和生意的繁忙度结合起来。
物流上主要是控制好车辆开销，物流线路的合理规划也会很大程度上降低油费，先从这两方面入手看有无改进的
地方。此外，合理估计库存水平来增大仓库利用空间，硬件的有效利用等等都是一些方法。另外物流也可以通过
多做些品类来降低费用，同一家店铺的送货量加大，会提高送货效率，这两方面看起来似乎是矛盾的，一个是要
减少品牌，一个是要增加品牌，但如果品牌按照品类进行错位，就不会有矛盾。
